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12 de mayo 2003 |
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e-Valora es la única compañía de servicios financieros
on - line especializada en valoraciones y servicios relacionados con fusiones
y adquisiciones (M&A), siendo uno de los sectores de referencia el de la
logística y transporte. Esta sociedad, fundada en Noviembre de 2000, a pesar
de su juventud cuenta en su haber con operaciones de la talla de la fusión
de MDL y Liesa, entre otra treintena de proyectos. Sus socias fundadoras,
Cecilia de la Hoz y Elena Rasero, expertas consultoras en banca de inversión
y corporativa y con un amplio conocimiento del sector logístico, aseguran que
el éxito de e-Valora se debe a su producto, un servicio de corporate finance
único en el mercado y con un coste diez veces menor al habitual, que nace con
el objetivo de cubrir y remediar un vacío que acuciaba a la pyme del sector
logístico español. Provenientes de PriceWaterhouseCoopers, las dos socias
fundadoras nos han querido revelar en estas páginas cuáles serán los próximos
movimientos empresariales que guiarán el futuro del sector logístico.
Logística Profesional - ¿Cómo surge la idea de crear
e-Valora y qué tipo de servicios ofrece?
Cecilia de la Hoz - Venimos del mundo de la Banca donde hemos desarrollado
nuestra experiencia en servicios financieros y todos aquellos relacionados
con fusiones y adquisiciones. La idea de crear e-Valora surge cuando
empezamos a ser conscientes de la necesidad existente en el sector de
las pymes de este tipo de servicios y su imposibilidad de acceder a
ellos por sus altos costes, algo que con la creación de e-Valora
intentamos subsanar. Es decir, nuestra empresa nace con el propósito de
servir al colectivo de las pequeñas y medianas empresas que hasta ahora
se han visto excluidas del acceso a este tipo de servicios, tradicionalmente
más enfocados a las grandes compañías. Dentro de lo que es el mundo de las
pymes nos hemos centrado y valorado en varios sectores, uno de ellos el
logística. Sólo en 2002, hemos realizado 27 proyectos.
Para nuestro desarrollo nos está ayudando mucho el conocimiento que tenemos
del modo en el que operan y funcionan las empresas de logística. Nuestro
objetivo es ayudar a estas pymes a identificar lo que quieren ser, a dónde
quieren ir y cuáles son sus alternativas.
L.P.- ¿Cuáles van a ser las tendencias que van a
marcar la transformación del sector logístico en los próximos años?
Elena Rasero - Actualmente, el sector logístico español está inmerso en un
fuerte oleaje, impulsado por la gran cantidad de movimientos empresariales
que están aconteciendo. Desde finales de los 80 y principios de los 90
es un sector que está intentando buscar la estructura que le permita aprovechar
las posibilidades de crecimiento con las que cuenta. Su auge comenzó con el
boom del eCommerce, que en un principio abrió nuevas perspectivas y parecía
que iba a revolucionar el mundo de la distribución y la logística, aunque
posteriormente se mostrase como un espejismo. De momento es un negocio que
representa sólo el 1% de la facturación de las empresas de logística, en un
futuro asistiremos a su desarrollo de una forma más madura y atemperada.
Por otra parte, está el proceso de globalización del mercado, lo que está
imponiendo la necesidad de contar con un sector de empresas de logística
capaz de ofrecer servicios globales, aunque sin olvidar el requisito de
mantener un enfoque local que se mantiene como factor importante. Esto está
llevando a grupos de logística internacionales que no tenían presencia en
determinadas zonas a ir comprando filiales en los distintos mercados, lo que
está acelerando el desarrollo del sector.
Luego está la parte del proceso en sí mismo del desarrollo del outsourcing
en las empresas, aunque está siendo más lento de lo que se esperaba en un
principio. Este proceso, que empezó con la proliferación de la subcontratación
del servicio de transporte, ha ido escalando las distintas fases que
componen la cadena de valor, y en estos momentos se encuentra en la búsqueda
de una integración completa de la misma. Esta evolución ha creado unas
necesidades que requieren una oferta de servicios y conocimientos que una
firma transportista en sí misma no puede cubrir; es decir, se necesitan
empresas con capacidad integradora, con capacidad para realizar fuertes
inversiones en tecnología que permita hacer un seguimiento por parte de la
propia empresa cliente del estado de mejora de procesos.
L.P.-¿Cómo ven el tapiz actual del sector logístico español?
C.H.- El sector de logística es, por definición un sector de pymes y está
muy fragmentado. Hasta ahora han convivido empresas de toda la variedad de
tamaños, desde firmas muy pequeñas que cubrían un servicio concreto y
operaban a nivel local hasta grandes monstruos.
Ha sido un sector muy desperdigado y creemos que todavía lo sigue siendo,
lo que pasa es que está en un claro proceso de concentración, y sólo hemos
asistido a la parte preliminar de ésta evolución, la que tiene más bombo,
es decir, la etapa de las grandes compras y fusiones.
Por tanto, la estructura se está quedando diversificada entre los grandes
grupos y las empresas más pequeñas, desapareciendo el escalón de las de
tamaño medio. Hay que tener en cuenta que para un grupo grande el atractivo
a la hora de realizar una compra lo encuentra en una empresa con relativa
entidad y de este tipo de empresas ya quedan pocas. Por tanto, lo que se
necesita ahora para que continúe la evolución del sector es que las pequeñas
inicien su camino de concentración entre ellas para poder competir y hacerse
atractivas de cara a afrontar el nuevo rumbo que tomando el mercado.
Las empresas del sector tienen que ser conscientes de que la concentración
es necesaria para el crecimiento del sector.
L.P.-En este marco descrito, ¿a qué posibles operaciones
asistiremos en 2003?
C.H.- En general, las empresas pequeñas lo tienen más difícil porque el
número de organizaciones de su tamaño es mayor y están muy desperdigadas
por todo el territorio, por lo que se hace más difícil decidir un camino u
otro. Nosotros pensamos que la vía más fácil será la unión entre empresas
que ya han trabajado juntas, que se complementen bien aportando eslabones
distintos de la cadena de suministro o cubriendo áreas geográficas diferentes.
Es decir, se va a pasar de los acuerdos comerciales que están establecidos
actualmente a la unificación mediante fusiones.
L.P.¿Qué es más interesante para una pequeña empresa del
sector logístico la integración vertical o la horizontal?
C.H.- Lo más fácil para el pequeño empresario es la integración vertical
por el conocimiento que tiene de sus potenciales socios, aunque lo más
acertado probablemente sea pensar en una integración horizontal. Lo que
pasa es que este último tipo de operaciones son más complicadas. Hay que
tener en cuenta que para este tipo de integraciones horizontales la cultura
de la empresa pequeña, de carácter familiar y muy personalista, donde en la
mayor parte de los casos la gestión está a cargo del dueño, es un hándicap
difícil de superar. No es una integración complementaria en la que puedan
subsistir las dos partes implicadas en la operación. En este caso, las
estructuras no siempre son integrables y uno de los principales factores
a tener en consideración en una fusión es el ahorro de costes que se producen
con las sinergias.
Sin embargo, a pesar de la dificultad de las integraciones horizontales
no suelen ser una mala idea. Es más, creemos que es un paso previo, muchas
veces necesario para las verticales.
L.P. La especialización mediante una integración
horizontal ¿puede ser la vía adecuada para aportar valor y competir con los
monstruos de la logística?
E.R.- Para aportar valor, un pequeño operador logístico debe apostar por
un servicio personalizado al cliente mediante la perfecta adecuación a sus
necesidades. Hay que tener en cuenta que los pequeños también tienen su
mercado natural, ya que para una firma como Legista el hacerse cargo de
los servicios de una pequeña empresa, en la mayoría de los casos no es rentable.
En definitiva, las dos opciones, tanto la de la integración vertical como
la horizontal, pueden ser adecuadas, ya que de lo que se trata es de tender
a dar un servicio de actividades logísticas cada vez más global y completo,
pero a su vez, especializado en un sector determinado para poder ofrecer
la respuesta más adecuada al cliente.
L.P. ¿Es siempre más rentable la compra o fusión antes
que un simple acuerdo de colaboración como se están realizando hoy en muchos
subsectores de logística?
E.R.- Lo que está claro es que cuanto más grande eres más rentabilizas las
inversiones y más poder de compra adquieres. Por ejemplo, en todo lo que es
el campo de las nuevas tecnologías aplicadas a los sistemas de información
la inversión y la forma de funcionar que requiere una sola empresa unificada
es mucho más rentable que la que tienen tres operadores distintos que mantengan
un acuerdo de colaboración. Al final en este último caso cada una está
invirtiendo en su propio sistema de información; mientras que si estuvieran
unidas se ahorrarían bastante. Esto sin contar la competencia bestial que existe
entre ellas y las ventajas que se extraerían de unir fuerzas para mejorar los
márgenes actuales, caracterizados por estar muy ajustados.
Excepto en subsectores que funcionan en cuasioligopolio dentro del sector
logístico, que son pocos, la rentabilidad surge de una mayor concentración.
Por lo general el sector se encuentra muy fragmentado y sufre una fuerte guerra
de precios, aunque habría distintas escales. Por ejemplo, los operadores
especializados en logística de automoción están más concentrados y tienen el
mercado más repartido, por lo que de momento no tienen esa necesidad de ganar
masa crítica que in segmento como el de paquetería o mensajería donde la
fragmentación y la competencia en cuanto a precios es feroz.
L.P. El sector logístico nacional se queja de tener unos
márgenes muy ajustados y una escasa rentabilidad:¿cómo se consigue romper con
esa espiral de competir por precio?
C.H.- La mejor estrategia para mejorar precios es ofrecer un mayor y mejor
servicio, y esto sólo se consigue ganando masa crítica. En definitiva, cuanto
más valor añadido se dé más se podrá rentabilizar el servicio.
Además hay subsectores que padecen más que otros de escasa rentabilidad.
Es especialmente llamativo el caso del sector de paquetería y mensajería donde
las barreras de entrada prácticamente no existen y cualquiera capaz de hacerse
con dos o tres rutas que tengan cierto volumen puede lanzarse a operar con un
par de vehículos. Por tanto, durante unos años hemos asistido a una entrada masiva
de operadores en este segmento que no podían más que competir por precio. Aunque
ahora la situación se ha estabilizado y ha comenzado la reconversión del sector,
mediante el crecimiento de unos y la desaparición de otros. Se trata de un proceso
natural del mercado en el que sólo aquellos capaces de ofrecer un valor añadido
podrán ganar la rentabilidad necesaria para mantenerse.
L.P. Con dichos márgenes reducidos,¿por qué el interés de
grandes grupos por entrar, como es el caso de las constructoras Dragados, ACS,
etc?
E.R.- En primer lugar porque el mercado cuenta con unas posibilidades de
crecimiento muy elevadas y todavía existe un potencial importante en cuanto
al desarrollo del outsourcing.
En el caso concreto de las constructoras, llevan tiempo consolidando su negocio
y se encuentran en el momento de buscar la diversificación de su actividad hacia
otros sectores. Empezaron por el de las telecomunicaciones, también se metieron
bastante en el tema de eCommerce y ahora la logística se ha convertida en un
sector muy atractivo con perspectivas de crecimiento y en el que existen pocos
operadores con capacidad para ofrecer servicios globales.
Además, para las constructoras el sector de logística es también una
diversificación natural, ya que las actividades en este sector resultan
complementarias a la suya originaria: en definitiva, es una extensión de
la construcción, un sector que ellos conocen y en el que saben moverse como
prueba el tipo de operaciones que están desarrollando hasta ahora. Por ejemplo,
para Acciona la división EuropaHandling, quien gestiona la actividad de los
aeropuertos cuenta con un peso muy importante sobre sus ingresos consolidados.
L.P.¿Qué papel juegan las constructoras en este proceso
de reestructuración del sector logístico?
E.R.- Están comprando empresas para consolidar rápidamente su posición en el
mercado de actividades logísticas, lo que va a acelerar el proceso de concentración.
Las constructoras están jugando el papel de poder que otorga el contar con el
capital y, por tanto, con la capacidad de elegir qué y cuánto comprar, lo que
impulsa al resto a desarrollar más rápidamente su propio proceso de reestructuración
ante el temor de ser invadido por el grande.
L.P. Ante la situación en la que se encuentra el sector
logístico,¿qué reconocimiento a las pymes de cara a su proceso de reconversión?
¿Y a la hora de invertir en NTIC?
E.R.- Tal y como está la situación del mercado, las pymes del sector logístico
deben darse prisa en plantearse individualmente qué estrategia quieren seguir
para ganar masa crítica y luego, a la hora de poner dicho plan en marcha, que
lo hagan con cuidado, pero lo que no pueden quedarse es dormidos en los laureles.
Lo que está claro es que cuando operas en un sector que está en proceso de
consolidación lo que debes evitar a toda costa es ser el último en determinar
tu evolución de crecimiento. Estamos en un momento en el que la logística
está de moda y los grandes grupos empresariales y de inversiones quieren
tomar posiciones para aprovechar el potencial de este mercado tiene y lo que
las pymes del sector deben evitar es quedarse fuera de juego para no perder
el valor que ahora mismo pueden tener.
Una de las principales barreras que tienen las pymes de este sector es la
del desconocimiento y la falta de cultura a la hora de lanzarse a este tipo
de operaciones de compras y fusiones; es decir, a la hora de saber aprovechar
el momento idóneo para vender o comprar. Por ejemplo, en Estados Unidos este
tipo de operaciones entre pequeñas empresas está a la orden del día,
mientras que en España parece que son una estrategia reservadas sólo a las
grandes empresas. Hay que empezar a extender el criterio de que es necesario
juntarse para crecer. Este planteamiento debe estar en la mente del empresario
siempre, pero si el sector donde operas se está moviendo como en logística,
resulta inevitable a todas luces hacerlo.
Es más, por ejemplo, las empresas del sector del transporte, altamente
fragmentado, si no se integran pronto, o vertical o horizontalmente, van a
acabar muriendo en su mayoría. Aunque ya cuenten con la relación con el cliente
deben mantenerla aportándole valor de forma continua para poder rentabilizarla.
El cliente de servicios logísticos y de transporte se caracteriza por ser muy
infiel y están acostumbrados a romper las relaciones y cambiar de proveedor por
el factor precio de un día para otro. Esto se debe en gran parte a que los
servicios que se realizan suelen ser parciales, de ahí, la necesidad de tender
hacia la oferta global para integrarse en los procesos de la empresa cliente
con sus sistemas como única vía para que los costes que impliquen un cambio de
proveedor de logística sea tremendo.
Cuanto más valor añadido ofrezca la empresa de logística a sus clientes menos
amenazada se encontrará de ahí las ventajas de la integración vertical-
L.P.-¿Cuánto tiempo, en términos generales, tienen las
pymes del sector para sacar el máximo valor a sus empresa en este proceso de
concentración?
C.H.- Aunque depende del subsector del que se trate, podemos hablar de
dos a cinco años como máximo en la mayoría de los casos.
L.P.-¿Qué sectores están más desarrollados en
este proceso de consolidación del sector logístico?
C.H.- La logística industrial está más avanzada que, por ejemplo, la del
sector de gran consumo, donde todavía queda mucho por hacer. Este último
sector además presenta una serie de curiosidades como el hecho de que los
grandes grupos de distribución, tales como, Carrefour o Auchan, no se hayan
planteado por diversificación natural y sinergias con su propio negocio, el
lanzarse al mundo de la logística en la grandes empresas de distribución.
Son grupos con capital suficiente para diversificar y en realidad, aunque
la logística no responde a su definición de negocio original, en el fondo
sus funciones como distribuidor e intermediario forman parte de este mercado.
Por tanto, creemos que pueden seguir el mismo camino que las constructoras.
Igual que Dragados puede gestionar puertos y, por tanto, no le resulta difícil
dar el salto de lleno en el sector de la logística, lo mismo debería suceder
con la gran distribución.
Hay que tener en cuenta que actualmente algunos operadores logísticos
especializados en gran consumo de gran tamaño se mantienen en el mercado
con muy pocas cuentas de clientes, por lo que desde el punto de vista del
gran distribuidor comercial el desarrollo propio de los procesos de logística
le implicaría un importante ahorro de costes, que si además se suma a los
ingresos generados por los servicios que le pudiera realizar a empresas terceras,
supondría una importante ventaja competitiva. Las grandes cadenas de distribución
ya tienen que tener sus propias rutas definidas, por lo que sólo se tendrían
que completar los procesos.
Es muy posible que en logística de gran consumo haya movimientos y surjan
nuevos competidores provenientes del sector de la gran distribución comercial.
L.P. ¿Qué recomendaciones debe seguir una pyme
a la hora de realizar una operación de compra o fusión?
E.R.- hasta ahora las empresas acuciaban los movimientos y vaivenes propios
de un sector en desarrollo, pero en la actualidad lo que se está moviendo
son los cimientos del sector logístico, por lo que es necesario que las empresas
medianas y pequeñas se pongan en marcha. Ha entrado mucha competencia en sectores
muy arriesgados como mensajería y los precios están cayendo en picado. Además
se ha abierto un hueco importante en el escalafón intermedio entre los pequeños
y los grandes operadores que hay que cubrir.
L.P. ¿Están las pymes del sector logístico preparadas
para afrontar el reto de las nuevas tecnologías?
E.R.- Muchas de las medianas sí porque cuentan ya con una gestión profesionalizada,
algo que no ocurre con las pequeñas firmas familiares, y el problema es que no
les va a quedar más remedio que afrontar ese proceso de modernización si no
quieren desaparecer. Y es que para el sector logístico las nuevas tecnologías
se han convertido en algo fundamental y necesario para operar. El cliente es
cada vez más exigente e infiel y va a elegir aquellos servicios que le reporten
mayores ventajas. Por otra parte, también es evidente que para una pequeña
empresa se trata de inversiones impensables; de ahí el necesario proceso de
concentración.
L.P. ¿Por qué el outsourcing está tan poco desarrollado
en España?, ¿se debe a que nuestras empresas apuestan por un servicio local
y son reticentes a la hora de delegar en terceros?
C.H.- La clave está en tener una capacidad de servicio global y enfoque
local, cercano al cliente y con un trato personal. Creo que el sector de
logística se ha ido adaptando a la demanda a la hora de prestar sus servicios
y hasta hace poco el tejido empresarial español no se ha planteado en serio
las ventajas que reporta apostar por el outsourcing y centrarse en su core
business.
La prueba de ello es que el desarrollo e mucho mayor en otros países por
su diferente cultura empresarial. Si en España se hubiera detectado una
demanda mayor y los grupos extranjeros de logística hubieran visto que el
empresario español está preparado para realizar outsourcing se habrían
lanzado a la conquista del mercado mucho antes y el proceso en la actualidad
prácticamente está en sus inicios.
L.P. ¿En qué posición está el sector logístico español
dentro del panorama europeo?
C.H.- No voy a decir que esté a años luz pero sí que dentro del marco de
países europeos España e Italia son los que mayor potencial de crecimiento
presentan. Aunque a Italia incluso todavía le queda más camino por recorrer.
L.P. Entonces, ¿qué papel puede jugar el sector español en Europa?
C.H.- Todavía queda mucho por hacer en casa. Actualmente están entrando más
los grupos extranjeros a intentar llevarse parte del pastel del mercado
español. En términos generales el sector español adolece de capacidad para
salir al mercado exterior.
L.P. ¿Cómo se podría evaluar el valor de una pyme?
C.H.- Los precios de las empresas no han evolucionado mucho en los últimos
dos años. Se han mantenido estables y se prevé que en los próximos dos años
se mantengan al mismo nivel, situándose el múltiplo del valor de la empresa
sobre ebitda entre un 5 y un 8, aunque la mayoría de las operaciones se están
moviendo actualmente en torno a un 6,5. Es decir, la referencia del valor de
la empresa se realizaría multiplicando el beneficio operativo antes de
amortizaciones, intereses e impuestos (ebitda) de la empresa por el múltiplo
indicado, aunque puede variar en función de distintos factores. Por ejemplo,
actualmente Transportes Azcar tiene un múltiplo bastante superior al de Legista.
L.P ¿Qué sucederá en el sector logístico en los próximos años?
E.R.- El proceso de concentración del sector continuará, sobre todo por el
interés que están mostrando empresas externas en tomar posiciones en este
sector. Además de las constructoras también hemos visto cómo firmas de capital
riesgo importantes han tomado posiciones en este sector y con grandes operaciones,
como la venta de Sintax por parte de 3i a Dragados. Inversiones Ibersuizas
tampoco hace mucho que compró Transportes Carrillo y éstos son sólo un par
de ejemplos.
Es muy significativo la entrada de empresas de capital riesgo, porque
normalmente cuando muestran un interés por un sector es porque está poco
consolidado y saben que tienen muchas posibilidades de poder agregarle valor.
L.P. Detrás de Seur también estuvo una empresa de Capital
Riesgo, ¿a qué se debió el fracaso de la operación?
C.H.- Al final creemos que la operación quebró debido a su complejidad.
Si ya es complicado poner de acuerdo a un comprador y un vendedor, negociar
la adquisición con 120 propietarios es muy difícil.
L.P. Si fueran una empresa que quisiera diversificar
hacia el sector de la logística, ¿qué segmentos escogerían en estos momentos
para invertir?
E.R.- Estudiaríamos entrar en sectores que estén actualmente completando
la integración de sus procesos logísticos, como por ejemplo el de le logística
de gran consumo o la promocional. Son segmentos que todavía tienen mucho por hacer.
e-Valora, la metodología que marca la diferencia
Esta sociedad ofrece un producto único en el mercado que realiza valoraciones
empresariales por un coste diez veces menor al habitual gracias a la
utilización de Internet. E-Valora recoge la información a través de su
web www.evalora.com la procesa complementándola con datos actualizados del
mercado para obtener la valoración de la empresa, y construye un informe en
el que se recogen las conclusiones, garantizando la confidencialidad y seguridad.
Para una mayor fiabilidad en los resultados del informe final, se realiza una
investigación exhaustiva del sector en que opera el cliente y un modelo financiero
acorde con su negocio según distinto métodos: DCF, comparable y transacciones.
Hasta el momento en que se constituye e-Valora, las socias fundadoras Cecilia
de la Hoz y Elena Rasero trabajaban como consultoras en banca de inversión y
corporativa realizando los mismos servicios que prestan ahora, sólo que
referidos a grandes multinacionales. Elena Rasero ha desarrollado su experiencia
profesional en UBS Warburg en el área de Corporate Finance y en
PriceWterhouseCoopers, como consultor financiero. Mientras que su socia
Cecilia de la Hoz cuenta con una amplia trayectoria profesional como analista
de riesgos y gerente de cuentas, primero en Deutsche Bank y más tarde en Banesto,
además de haber sido consultor en PriceWaterhouseCoopers hasta la creación de
e-Valora, cuyo accionariado está formado por inversores particulares
independientes y business angels, aunque el equipo directivo posee la mayoría
del capital.
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